Rudern im Nebel

Vielleicht stehen Sie gerade selbst vor einer Entscheidung, bei der Ihnen niemand sagen kann, wie sie ausgeht. Oder Sie führen ein Team, das nach Orientierung fragt, die Sie selbst nicht haben. Beides ist heute eher die Regel als die Ausnahme. Auf den Journalisten Simone Stolzoff und sein Buch "How to Not Know" bin ich über McKinseys jährliche Buchempfehlungen gestoßen – und weil mich das Thema Umgang mit Unsicherheit und Krisen ohnehin seit Langem beschäftigt, hat es mich sofort gepackt. Seine Grundfrage ist einfach, aber nicht trivial: Nicht ob wir mit Unsicherheit leben müssen – das müssen wir ohnehin –, sondern wie wir das so tun, dass wir dabei nicht ständig gegen uns selbst arbeiten.

Wie ernst es aktuell steht, zeigt ein Wirtschaftsindikator, den Ökonomen seit 1900 führen: Der US Economic Policy Uncertainty Index erreichte im April 2025 mit 715,59 Punkten den höchsten je gemessenen Stand. Ein Ökonom der Federal Reserve Bank of Chicago kommentierte das so: "Das Ausmaß an Unsicherheit in diesem Index ist höher, als es selbst während der Weltwirtschaftskrise, der Finanzkrise oder während Corona war." Auch bei Glassdoor, wo Millionen Angestellte ihre Arbeitgeber bewerten, stieg die Zahl der Bewertungen, die das Wort "uncertainty" erwähnen, im April 2025 im Jahresvergleich um 80 Prozent.

Warum uns Nichtwissen mehr zusetzt als eine schlechte Nachricht

Ein Experiment von Forschern des University College London bringt es auf den Punkt: Eine Gruppe von Probanden bekam in einem Computerspiel angekündigt, mit Sicherheit einen leichten, aber unangenehmen Elektroschock zu bekommen. Eine andere Gruppe wusste nur, dass die Wahrscheinlichkeit dafür bei 50 Prozent lag. Gemessen an Schweißproduktion und Pupillenerweiterung war ausgerechnet die zweite Gruppe am stärksten gestresst – stärker als jene, die den Schock mit Sicherheit erwartete. Offenbar erträgt unser Nervensystem eine sichere unangenehme Nachricht leichter als das reine Nichtwissen.

Das lässt sich unmittelbar übertragen: Ein Team, das lange im Ungewissen hängt, leidet meist mehr als eines, das eine klare, wenn auch unbequeme Nachricht bekommen hat. Und ein Mensch, der eine schwierige Entscheidung vor sich herschiebt, weil er auf mehr Klarheit wartet, zahlt dafür oft einen höheren Preis als jemand, der mit unvollständigen Informationen entscheidet und weitergeht.

Drei Fallen, in die uns das Bedürfnis nach Sicherheit lockt

Stolzoff beschreibt drei Muster, die uns das Leben schwerer machen, gerade weil sie sich im Moment sicher anfühlen.

Die erste ist das Festhalten am Vertrauten – "das haben wir immer so gemacht", auch wenn es längst nicht mehr passt. Der Preis dafür zeigt sich nicht sofort, sondern in all dem, was man nie entdeckt, weil man nicht losgelassen hat.

Die zweite ist vorgetäuschte Gewissheit. 2016 sagte der spätere Nobelpreisträger und "Godfather of AI" Geoffrey Hinton bei einem Vortrag am Creative Destruction Lab in Toronto den inzwischen berühmten Satz: "Man sollte jetzt aufhören, Radiologen auszubilden. Es ist doch völlig offensichtlich, dass Deep Learning Radiologen innerhalb von fünf Jahren übertreffen wird." Radiologen verglich er mit einem "Kojoten, der schon über die Klippe gelaufen ist, aber noch nicht nach unten geschaut hat". Neun Jahre später, so berichtete die New York Times im Mai 2025, ist am Mayo Clinic in Rochester, Minnesota, das Gegenteil eingetreten: Die Zahl der dort beschäftigten Radiologen ist seit 2016 um 55 Prozent auf über 400 gewachsen. Wer mit großer Überzeugung eine Prognose verkauft, wirkt im Moment souverän – doch die Rechnung kommt, wenn die Realität anders verläuft.

Die dritte ist der Griff nach Kontrolle, wo eigentlich keine möglich ist. Das Gegenmittel dafür ist nicht mehr Kontrolle, sondern Anpassungsfähigkeit. Ein bekanntes Beispiel, das Stolzoff selbst erzählt: Stuart Butterfield gab sein erfolgreiches Spiele-Startup Tiny Speck auf, obwohl noch Millionen in der Kasse waren, weil er seinem eigenen Zweifel mehr traute als dem äußeren Erfolg. Aus dem internen Kommunikationswerkzeug, das sein Team währenddessen gebaut hatte, wurde Slack.

Eine notwendige Einschränkung: Nicht jeder springt von derselben Startlinie

Bevor es zu den praktischen Ansätzen geht, ein Einwand, der mir wichtig ist. Sätze wie "seien Sie einfach offener für das Unbekannte" klingen gut gemeint, gehen aber oft an der Realität vorbei. Butterfield sprang mit Millionen im Rücken. Die meisten Menschen springen ohne dieses Netz – und für sie ist eine ungewisse Entscheidung kein Abenteuer, sondern ein echtes Risiko. Die Verhaltensökonomen Sendhil Mullainathan und Eldar Shafir haben in ihrem Buch "Scarcity" gezeigt, dass finanzieller Mangel die kognitive Kapazität eines Menschen – seine Fähigkeit zu planen, sich zu konzentrieren, Impulse zu steuern – spürbar einschränkt. Wer knapp bei Kasse ist, dem fehlt also oft schlicht der gedankliche Freiraum, den es braucht, um mit Ungewissheit gelassen umzugehen. Das ist keine Charakterfrage, sondern ein gut belegter psychologischer Effekt.

Es gibt noch eine zweite, stillere Form ungünstiger Startbedingungen: Manche Menschen sind mit Eltern aufgewachsen, die selbst durch eigene schwere Erfahrungen – Krieg, Verlust, Not – nicht mehr an das Gute im Leben glauben konnten, und die aus Sorge eher eingeengt als ermutigt haben. Wer aus einem solchen Muster ausbricht, beweist damit nicht, dass Startbedingungen egal sind. Es zeigt eher: Ausbruch gelingt selten durch reine Willenskraft allein, sondern meist, weil irgendwo ein Riss in die alte Geschichte kommt – eine andere Beziehung, ein Vorbild, ein Zufall.

Und eine dritte Warnung: Hüten Sie sich vor Ratgebern, die komplexe, gewachsene Fähigkeiten in "sieben Schritte, die jeder gehen kann" zerlegen. Resilienz hängt zu einem großen Teil von Dingen ab, die man sich nicht einfach antrainiert – verlässliche Menschen im Umfeld, ein gewisses Maß an Sicherheit, eine Kindheit, die einen nicht ständig verunsichert hat. Die folgenden Ansätze sind deshalb als Angebot gemeint, das Sie für sich prüfen können, nicht als Formel, die für jeden gleich funktioniert.

Was tatsächlich hilft

Mit dieser Einschränkung im Rücken, hier die Ansätze, die sich in der Praxis und in der Forschung am besten bewährt haben.

Zurückblicken statt nur nach vorne bangen. Denken Sie an drei Situationen, in denen Sie bereits eine ungewisse Zeit durchgestanden haben. Das ist keine leere Motivationsübung: Der Psychologe Albert Bandura zeigte bereits 1977, dass Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit vor allem aus solchen konkreten, selbst erlebten Erfolgen entsteht – nicht aus gutem Zuspruch von außen.

Ihre eigenen Anker benennen. Das sind Werte, Menschen oder Verpflichtungen, die bleiben, egal was um Sie herum in Bewegung ist. Als Airbnb zu Beginn der Pandemie 80 Prozent seines Geschäfts verlor, formulierte Gründer Brian Chesky sechs einfache Leitsätze für sich – etwa "entscheidungsfreudig bleiben" oder "die nächste Saison gewinnen". Sein Punkt: In einer Krise trifft man besser Entscheidungen nach Prinzipien als nach vermuteten Ergebnissen, weil Prinzipien auch dann noch gelten, wenn sich die Lage ändert.

Handeln statt nur grübeln. Kleine, folgenlose Schritte ins Unbekannte trainieren die Fähigkeit, Ungewissheit auszuhalten, wirksamer als jedes Nachdenken darüber. Eine Krisenmanagerin, die Stolzoff porträtiert, rollte nach einem schweren Fabrikunfall einfach eine große Rolle Packpapier auf dem Konferenztisch aus und listete mit dem Führungsteam jede offene Aufgabe einzeln auf. Aus diffuser Überforderung wurden konkrete, abhakbare Schritte.

Beziehungen pflegen, die tragen. Das ist vermutlich der am besten belegte Punkt überhaupt. Eine Netzwerkanalyse mit 1.121 Erwachsenen fand: Menschen mit sicherer Bindung erleben Ungewissheit spürbar seltener als Bedrohung, weil ihr Vertrauen und ihre Sicherheit direkt mit weniger Misstrauen und weniger sozialer Angst zusammenhängen. Das gilt für enge Freundschaften ebenso wie für ein Team, in dem man sich aufeinander verlassen kann.

Milde mit sich selbst. Eine Befragung von 667 Erwachsenen während der Pandemie fand: Wer sich nicht sofort verurteilt, wenn er keine Antwort hat, tendiert dazu, Ungewissheit besser auszuhalten und dabei gesünder zu bleiben, als jemand, der sich für sein Nichtwissen bestraft. Die Studie zeigt einen klaren statistischen Zusammenhang, keinen experimentellen Beweis – aber sie reiht sich in mehrere unabhängige Untersuchungen ein, die zum selben Ergebnis kommen.

Ein Wozu finden, das größer ist als das Ergebnis. Wer weiß, wofür er etwas tut, hält den Weg dorthin leichter aus, selbst wenn der Weg selbst ungewiss bleibt – ein Gedanke, der auf den Psychiater und KZ-Überlebenden Viktor Frankl zurückgeht.

Und, was leicht übersehen wird: der Körper. Schlaf, Bewegung und bewusstes Atmen erhöhen schlicht die Kapazität, Ungewissheit auszuhalten, bevor überhaupt eine innere Haltung dazu greifen kann. Feste kleine Rituale im Alltag wirken ähnlich – sie geben Halt, gerade wenn das große Bild in Bewegung ist.

Rudern im Nebel

Ein Bild, das Stolzoff aus seiner Zeit bei der Design-Agentur IDEO mitgebracht hat, trifft die Sache gut: Sie sitzen in einem Ruderboot auf einem See, der ganz in Nebel liegt. Sie sehen nicht weit voraus und wissen nicht genau, wo Sie ankommen werden. Ihre Aufgabe besteht aus zwei Dingen: dem Vertrauen, irgendwann Land zu erreichen, und dem Weiterrudern.

Jede Entscheidung schließt zugleich andere Wege aus, und dieser Verlust meldet sich meist sofort, während sich der Gewinn der gewählten Richtung erst mit der Zeit zeigt. Stolzoff erzählt dazu ein Bild der Autorin Cheryl Strayed: Mit jeder Entscheidung besteigen Sie ein Schiff, während gleichzeitig eine ganze Flotte anderer Schiffe ablegt – all die Wege, die Sie nicht gegangen sind. Ihr Rat: den Geisterschiffen zuwinken und weitersegeln, statt am Ufer stehen zu bleiben und ihnen nachzuschauen.

Zum Schluss

Die eigentliche Aufgabe – ob als Führungskraft, im eigenen Leben oder für jemanden, der gerade eine wichtige Entscheidung trifft – ist selten, einfach mutiger zu werden. Es ist eher, sich ehrlich zu fragen, welche der oben genannten Anker im eigenen Leben schon vorhanden sind, welche fehlen – und dann nach dem Prinzip der kleinen Schritte vorzugehen: nicht der eine große Sprung, sondern diese Woche ein einziger, überschaubarer Schritt ins Unbekannte.

Das darf ganz klein anfangen, sogar bei Routinen, die mit der eigentlichen Entscheidung gar nichts zu tun haben: die Zähne mit der ungewohnten Hand putzen, morgens statt des gewohnten Kaffees ein Glas lauwarmes Wasser trinken, einen vertrauten Weg bewusst anders gehen. Solche kleinen Störungen der Routine ändern nichts an der eigentlichen Unsicherheit, mit der man ringt – aber sie trainieren genau den Muskel, um den es geht: das Nervensystem daran zu gewöhnen, dass "anders als gewohnt" nicht automatisch gefährlich ist. Wer diese Übung im Kleinen macht, tut sich im Großen leichter, ohne auf die eine große, sichere Antwort zu warten, die ohnehin nicht kommen wird.